降本增效降什么本，增什么效？

　　距離22年年底疫情管控開放至今已經過去近10個月，很多熱點已經成為“過去式”，但在商業領域，降本增效的熱度始終不減。

　　無論是在疫情期間還是在管控開放之后，筆者都接到過很多有關降本增效的咨詢，但在與眾多甲方企業溝通后，筆者卻發現一個現象：絕大多數公司的負責人根本不理解什么是降本增效。

　　這是一個非常致命的問題，因為不理解什么是降本增效會直接導致后續使用的方法出現錯誤甚至完全“跑偏”。

　　例如，筆者清晰的記得一家家居企業的HRD說“公司已經將正式雇員的免費茶水間福利全部砍掉了，下步計劃便是不再采購衛生間除味劑”。

　　請問這家公司的做法正確嗎？單純從財務視角看并無不妥，但一家企業如果只寄希望于通過這些“細枝末節”的方式去實現降本增效是不現實的，根本原因正是這種方式的切入點有問題，況且它只有“降本”，沒有“增效”。

　　究竟什么是降本增效？降什么本，又增什么效？這是每個企業必須要理順的。如下圖表1-2所示，筆者從“降本”和“增效”兩個方面詳細梳理應該從哪些具體維度去解釋這個概念。

　　降本中的“本”是什么

　　圖表1.降本方面關于“本”的解釋

　　增效中的“效”是什么

　　圖表2.增效方面關于“效”的解釋

　　基于上述兩個圖表，可以發現降本增效的概念遠比我們印象中的認知要復雜，很多企業正是因為沒有搞懂其概念便啟動了所謂的降本增效項目，在這種背景下，結果自然是難以讓一號位滿意。

　　例如，筆者曾親眼見過很多企業在實施降本增效時，緊盯財務成本和結果收益，完全忽略了還要基于決策流程去降低決策成本，通過發展溝通協調能力去促進跨職能的橫向協作，以提升工作效率，而當結果不盡如人意時，不但老板出現了焦慮的狀態，各業務條線負責人還依然不明所以的認為“是不是員工裁少了”。

　　降本增效的兩大特征

　　企業在理解了降本增效的概念之后，還要參透其兩大特征，否則依然可能出現事倍功半的結果。

　　特征①：降本增效并不等于人效管理

　　許多企業管理者，特別是HR從業者習慣將降本增效和人效管理看成是同一個概念，這是錯誤的。

　　這種視角容易導致企業在實施降本增效時采用單一手法，換句話說，人效管理可以助力企業降本增效，但達成降本增效的方法不僅僅只有人效管理。

　　舉個例子，很多高端餐飲企業鑒于嚴峻的經濟形勢，在制定業務策略時選擇下沉市場，通過推出各種標準化的優惠套餐（本質是“降維打擊”）以改善企業的翻臺率，從而使企業獲得賴以生存的現金流。

　　特征②：降本增效是一套各職能有效協同的“組合拳”

　　從上面的特征可以看出，既然達成降本增效的方法可以來自于不同的職能，那企業就必須站在更高的維度去思考如何整合來自不同職能視角下的解決方案以推動降本增效目標的達成。

　　例如，很多企業通過裁撤非核心業務或投資回報周期過長的業務以使得自身變得更為聚焦（即戰略管理為聚焦戰略），這就需要組織與人力資源職能在設計組織架構時要更為精簡，避免出現職能結構臃腫，人員冗余的情況，同時還要重新測算人工成本投入，確保將有限資源投入到關鍵人才隊伍上，而流程管理職能則需要進行業務流程變革，通過設計并運行“端到端”的流程降低各種成本，提升企業運營效率。

　　所以，從上述內容可以看出一家企業想要正確的降本增效是有前提條件的：既要理解降本增效的概念，又要洞悉降本增效的兩大特征，否則企業在這個過程中必然會出現各種錯誤實操，甚至完全跑偏。

　　決策層與HR該怎樣降本增效

　　作為一名HR，筆者將在該部分重點討論企業該如何降本增效，HR職能在降本增效中又該怎樣做，決策層與HR職能該怎樣協同。

　　企業如果想正確的降本增效需要遵循一定的原則——降本增效的“s-h-a”原則，具體如下圖3所示。

　　1.站在企業戰略的高度思考降本增效

　　首先，企業需要站在更高同時也是更具價值的戰略維度上去思考如何降本增效，如果總是將切入點放在諸如“不再采購衛生間除味劑”或“要求員工自備洗手液”等瑣碎的小事上，可以說企業在這條道路上從一開始就徹底的發生了跑偏。

　　戰略本質上就是在回答“想做，可做，能做和該做”的問題，在此基礎上決策層要理順向哪些業務領域投入多大的資源，采用什么樣的打法，要在多長的時間內獲得多大的回報等，這些內容相當于一家企業關于如何降本增效的“頂層規劃”，是決策層必須要回答的問題。

　　那么在外部環境不利，加之企業資源與能力都有限的客觀背景下，企業應該采用什么樣的戰略才能更好地降本增效，實現逆襲呢？筆者對于常見的企業戰略類型進行了系統盤點，發現有如下戰略類型可供企業實現降本增效，具體如下表3所示。

　　通過對每一種戰略的盤點可以看出，在外部經濟不景氣的背景下，企業要基于自身的實際情況，選擇適合自己的企業戰略去達成降本增效的目的。

　　當然，決策層與HR還要理解的是，表格中提到的標桿企業均實施了數字化與組織轉型，該舉措可以保證企業在原有的基礎上進一步降低成本，提升效率。

　　2.站在人效管理的維度思考降本增效

　　第二個原則是HR部門要基于專業視角去思考如何通過人效管理體系的塑造助力企業降本增效。

　　HR在此時需要以正確的視角去理解人效，形成統一的理念，并通過恰到好處的方案實現高人效，為此，筆者提出了人效三環模型，具體如下圖4所示。

　　其中：

　　①人效視角：意味著HR部門必須擺脫只能通過影響人力投入（分母部分）而去干預人效結果的觀點，轉向通過正確的人力投入驅動業務產出的最大化。換句話說，既要影響人力投入更要影響業務產出。

　　②人效理念：是企業進行人效管理的“行動方針”，既然HR應該思考如何通過正確的人力投入驅動業務產出的最大化，這就意味著企業提升人效的關鍵在于投資，而非削減，提升人效是一門“花錢”的藝術。

　　③人效方案：當企業明確了人效管理的方針之后，便是基于自身情況選擇人效提升舉措，將其組合以形成人效提升方案并落地實施。筆者對常見的人效提升舉措進行了盤點編碼，具體如下圖5所示。

　　其實，人效三環模型本質上是在提示HR部門必須以全新視角理解人效，并形成人效管理的行動方針，最后基于企業實際需求，挑選正確的人效提升舉措組合輸出一套綜合的人效提升方案，通過人效管理助力企業降本增效。

　　3.確保企業戰略與人效管理上下對齊

　　第三條原則的底層邏輯是強調人力資源戰略要驅動企業戰略達成。筆者繼續以前面提到的高端餐飲企業為例進行說明。

　　該企業為了更好地降本增效，采用了下沉市場的打法并進行了數字化轉型，在下沉市場方面，通過提供標準化的優惠餐食產品吸引中低端客戶群體，這同時也是成本領先的策略，此時，HR部門為了更好地助力企業降本增效需要明確人才定位為成熟型人才，因為這樣才能更好地控制成本，而為了激活這群人才，必須進行精準激勵（設計人才激勵體系），并在企業文化建設上進行投入，這樣才能確保人與人之間出現正向協同效應；

　　同時，為了更好地配合企業進行數字化轉型，HR必須重塑組織架構和機制流程，使企業盡可能變得更敏捷，還要建立企業的數字化人才標準（如數字化領導力模型），以保證人才能更好的適應數字化轉型背景。

　　而上述HR部門的具體工作可以看出，其基本上都是出自于人效提升舉措，使人效管理與企業戰略進行了對齊，為人力資源戰略驅動企業戰略的達成奠定了基礎。

　　其實，從筆者前述表達的觀點中可以發現降本增效本質上是一種企業層面的項目，關系到公司的生死存亡，并不是僅靠HR或某一個職能便可力挽狂瀾的，一定是從不同職能角度出發設計相應的解決方案，多職能協作，同時發力才能達到企業想要的結果，既需要公司高層有所作為，當然也需要HR部門的挺身而出，去承擔更大的責任。

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