今天，我們來聊一個話題：降本增效。為什么突然要聊這個話題？
“降本增效”這個詞，已經(jīng)從2020年，說到了2023年。也有不少的公司，把這個詞當做了自己最近幾年的主旋律。但你會發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷降本增效之后，有的人確實變得更好了，有的人卻過得更掙扎了。有的人縮減了一半的人員，還能活得很好。有的人已經(jīng)把預算砍到了腳踝，卻還是挽救不了癱瘓的業(yè)務。
為什么會這樣？因為對“本”和“效”的理解，各不相同。說得更具體一點，是租金成本、人力成本、流量成本，到底該降哪一種本？坪效、人效、元效，到底該增哪一種效？
今天，我斗膽試著幫你梳理了一下這個問題：當我們在說“降本增效”的時候，指的到底是哪一種“本”，哪一種“效”？
就從“坪效”開始說起吧。坪效的敵人，是租金成本
什么是坪效？坪效，就是門店每平方米創(chuàng)造的收入。它是一個源自于臺灣商業(yè)領域的術語，最早是用來衡量一家超市或者百貨的經(jīng)營狀況的。
如果用一條公式來表達的話，就是：坪效=店鋪總收入÷單店總面積。這個計算的結果越高，店鋪的經(jīng)營效率也就越高，盈利能力也就越好。
看到這里，你可能會說，這不對吧？盈利，不是應該等于收入減去成本嗎？這條公式里沒有成本啊。是的。假設，一家店鋪的坪效是100元。那么，只要這家店鋪在單位面積的租金超過了100元，那它就依然處在虧損的狀態(tài)里。
這意味著什么？意味著，坪效的敵人，是租金成本。換句話說，當租金成本是你的主要成本的時候，你優(yōu)先要考慮降的本，是租金成本，優(yōu)先考慮要增的效，是坪效。
本質(zhì)上，你是在做一件“讓坪效大于租金”的事。但是，具體要怎么來做呢？
我舉一個典型的例子，咖啡店。從商業(yè)邏輯上來說，開咖啡店，其實并不算是一樁好生意。
想象一下，在一個無聊的秋日午后，一位顧客在城市最寸土寸金的地段，走進了一家咖啡店。點一杯30塊錢的咖啡，不便宜了吧？但是，因為買了這杯30塊錢的咖啡，你就可以在這家咖啡店里坐一個下午。所以，一家咖啡店的坪效，通常也就不會太高。
而且，一家咖啡店的租金成本，大概要占到成本結構的25%。這還只是平均25%。如果地段更昂貴一些，生意再差一些，這個占比的數(shù)字還要更高。
但是，咖啡店這樁生意，非但不冷清，反而還打成了一片紅海。為什么？因為總有人能用創(chuàng)造性的方法，解決“讓坪效大于租金”的問題。
比如，星巴克。你猜猜看，星巴克租金成本，要占到成本結構的百分之多少？20%？15%？都不對。星巴克的租金成本，大約只占到了成本結構的10%。這就要比其它咖啡店的25%要低得多了。為什么會這樣？是因為生意更好嗎？是因為選擇了更差的地段嗎？生意好，很重要。但更重要的是，因為它是星巴克。
一家新商場開業(yè)，總希望招攬一些有名的品牌，來吸引流量。這也是為什么你總能在商場里看到優(yōu)衣庫。因此，商場向這些品牌收取的租金，也會相對便宜一些。其實，這就是一種品牌的溢價。所以，星巴克的創(chuàng)造性的方法，就是用品牌溢價來降低租金。
那，還有別的辦法嗎？
比如，上島咖啡。咖啡最主要的消費時間，是早晨和午后。尤其是在工作日的早晨和周末的午后。這也就意味著，你每天付出了足足24小時的租金，卻主要只用到了其中的兩個時間段。
那，我能不能多加幾個時間段呢？所以，上島咖啡的基本邏輯，是加入簡餐。這樣，咖啡店就能在早晨和午后這兩個時間段之外，增加午餐和晚飯。
上島咖啡的創(chuàng)造性的方法，就是用“額外”的簡餐來提高坪效。
再比如，瑞幸咖啡。瑞幸的咖啡店，主要分成4種。
1）旗艦店。這種店的數(shù)量很少，有點類似于星巴克的臻選店。主要負責豐富場景、堂食、外送。
2）悠享店。相比于旗艦店，這種店的數(shù)量就多起來了。它更像我們經(jīng)常在商場見到的星巴克。面積很大，可以坐下來慢慢喝。這種店，也負責豐富場景、堂食、外送。
3）自提店。開在寫字樓里，面積不大，要么只有一兩個座位，要么干脆沒有。之前我們公司還在遠東國際的時候，一樓就有一家。它主要滿足外帶的場景，來上班了，就帶一杯。這種店，場景簡單，主要負責自提和外送。
4）外賣廚房。你都不一定能找得著這種店。它可能開在很深的巷子里，或者跟某個商場柜臺合作，在某個角落擺一臺全自動的咖啡機。但是，外賣小哥能找得到，就行了。你在線上下單之后，快遞員就會去最近的外賣廚房，幫你打出一杯咖啡，送到你的手上。當然，這種店，只能提供外送。
4種咖啡店。越往下，面積越小，租金也就越便宜。而有了外賣咖啡之后，瑞幸也就不需要被鎖在小小的門店之內(nèi)。
所以，瑞幸的創(chuàng)造性的方法，是用不同的店鋪來降低租金，用外賣來提高坪效。
人效的敵人，是人力成本
說完了坪效，我們再來說說人效。
什么是人效？
人效，就是每一個人所創(chuàng)造的收入。說得更直接一點就是，人的效率。是一種重要的人力資源效能的參考。如果也用一條公式來表達的話，就是：人效=總收入÷總人數(shù)。
和坪效同理，人效的計算，也要考慮到付給“人”的成本。因為你為一個人付出100元的成本，他卻只產(chǎn)出50元的價值的時候，你依然是虧損的。這很好理解。
所以，人效的敵人，是人力成本。換句話說，當人力成本是你的主要成本的時候，你優(yōu)先要考慮降的本，是人力成本，優(yōu)先考慮要增的效，是人效。
本質(zhì)上，你是在做一件“讓人效大于工資”的事。
但是，具體怎么來做呢？最直接的一種辦法，就是減少工資，甚至是減員。雖然它聽上去，很殘酷，很不近人情。但如果不這么做的話，結局可能還會更糟糕。在生死關頭，活下去，是頭等大事。
可是，就沒有提高人效的辦法嗎？這就要靠科學技術的創(chuàng)新，個人能力的提升。但是，這兩件事，都不是一朝一夕就能完成的。所以，我也建議你可以先從兩件事入手。
1）重視流程。
什么是流程？請問，你知道怎么做，才能完成一臺電腦的組裝嗎？如果不知道，那你就很容易陷入一種無窮無盡的嘗試。你可能試了20種方法，用了30個先后步驟，最后還不一定能完成電腦的組裝。如果知道，那你就可以試著把組裝電腦的過程，寫下來。第一步，第二步，第三步。這些具體的步驟、經(jīng)驗、方法，就是流程。可是，我都已經(jīng)知道了，為什么還要寫下來？因為沒裝過的人，可能不知道。新員工，可能不知道。不知道，他們就只能像曾經(jīng)的你一樣，彎彎繞繞地走上30步，甚至更多。有了流程，他們至少能少走一些冤枉路。
這也是流程的一個很重要的價值：減少嘗試帶來的損耗，從而提高人效。
2）善用工具。
也舉一個特別典型的職業(yè)，導購。
根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會的估算，今天全國百貨、購物中心和奧特萊斯的導購員數(shù)量，大約是在2000萬這個量級。但你知道，導購的工作內(nèi)容，有一個特別明顯的特點，也是痛點：季節(jié)性。相比于秋冬季節(jié)，春夏就是羽絨服飾的淡季。相比于周末和節(jié)假日，工作日就是商場的淡季。一到淡季，商場的門店和導購就是空閑的。這既是坪效的損失，也是人效的損失。怎么辦？
不少企業(yè)就通過私域工具，鼓勵導購們通過線上服務，在淡場賺取提成。
比如，商品展示。利用工具，導購們就可以給顧客發(fā)送精美的海報、、宣傳片，在朋友圈展示最近發(fā)布的新品、爆款。
比如，一對一服務。對商品還有不清楚的地方？我耐心給你講。想要從選一套最近就需要的穿搭？我去幾萬個SKU里給你找。對產(chǎn)品不滿意需要退換？我來給你解決。
商業(yè)如水，往更高效的地方流動。這是工具的作用。也是工具的價值。
元效的敵人，是流量成本
最后，我們再來聊一個相對不那么常見的詞，元效。
什么是元效？元效，就是每一元錢所帶來的收入。對于一些經(jīng)常和流量打交道的創(chuàng)業(yè)者來說，這是一個很重要的概念。你也可以用理解ROI的方式，來理解元效。
什么是ROI？
ROI，Return on Investment，投資回報率。10倍ROI，就是你投5毛錢的廣告，就能帶來5塊錢的銷售業(yè)績。如果商品成本是1塊錢，花5毛錢投流，還能掙3塊多，但你獲得的是10倍的銷售回報。但你知道，流量的價格，也是受供需關系影響的。它怎么可能總是5毛呢？
所以，元效的敵人，是流量成本。
換句話說，當流量成本是你的主要成本的時候，你優(yōu)先要考慮降的本，是流量成本，優(yōu)先考慮要增的效，是元效。
本質(zhì)上，你是在做一件“讓元效大于流量價格”的事。怎么做？
請記住一句話：短期看流量，長期看品牌。
什么意思？
短期之內(nèi)，平臺的流量政策、投流規(guī)則，都要弄清楚。CPM（千次展示成本）、CPC（每次點擊成本）、CPS（每次銷售成本）、短效ROI（7天內(nèi)投放回報）、長效ROI（30天內(nèi)投放回報），等等等等，都要想辦法弄清楚。
“投流”這件事本身，并不見得是一件壞事。因為5毛錢的廣告，能獲得5塊錢的銷售業(yè)績，有3塊多的利潤，這件事就值得干。但是，你必須把和“投流”有關的事都懂得透徹了，你才有機會賺到這筆錢。
可是，別人也出5毛怎么辦？那我出1塊。別人也出1塊怎么辦？拼了，我出1塊半。我不僅出錢，我還出人。我讓投手來專門負責投流這件事。
什么是投手？
打個比方。在一些熱鬧的小吃街，在某個城市的美食城，在某座熙熙攘攘的火車站，飯店的門口總是站著一個舉著牌子、大聲吆喝的人，專門招攬路過的人，吸引他們進店消費。投手，就有點類似于這種角色。他們總能知道該在什么時候出手，該在牌子上寫什么字。
但是，商業(yè)世界，永遠受供需關系影響。隨著品牌越來越多，投手越來越多，最終，大家都會變得無利可圖。
那怎么辦？靠品牌。
什么是品牌？
你從來沒有打過籃球。但是，你最近突然心血來潮，想學著打打籃球，鍛煉鍛煉身體。嗯，就這么決定了。現(xiàn)在就買籃球鞋。可是，你以前從來沒想過自己有一天會去打籃球。你沒有買過籃球鞋，也不知道誰家的籃球鞋好。請問此時，你會去買哪個牌子的籃球鞋？耐克？阿迪？李寧？都有可能。耐克、阿迪、李寧，就是品牌。是你也不知道怎么的，就知道了這些品牌。接著，你會去哪兒買呢？就去淘寶吧。
注意，關鍵的地方來了。請問，你會在淘寶的搜索框里，輸入什么關鍵字？是“籃球鞋”，還是“李寧籃球鞋”？
這個差別就太大了。如果你輸入的是“籃球鞋”，平臺就會把整個搜索當成是同一個“流量”。本次搜索之內(nèi)，價高者得。所有籃球鞋商家，歡迎入場。如果你輸入的是“李寧籃球鞋”，那這次的搜索就幾乎只屬于你。因為這個時候，上刷下刷，刷到的也幾乎都是李寧的籃球鞋。所以，你不需要和別人競價。
這筆從流量成本里省出來的費用，就是你的“元效提升”，就是你的“品牌溢價”。
這也是為什么，我們經(jīng)常會說這么一句話：品牌，才是產(chǎn)品的最終歸宿。
最近幾年，有不少的公司，把“降本增效”當成了主旋律。可是，當我們在說“降本增效”的時候，指的到底是哪一種“本”，哪一種“效”？這就要看，到底哪一種“本”，在你的成本結構里占了大頭。
如果是租金成本占了大頭，那就重點抓坪效。
如果是人力成本占了大頭，那就重點抓人效。
如果是流量成本占了大頭，那就重點抓元效。
希望我們都能更深刻地理解降本增效。更希望我們都能真正做到降本增效。
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