姜汝祥博士在《經濟觀察報》上連續刊登了一系列中國企業與世界優秀企業之間差距的文章，精辟地分析了中國當前幾個著名企業戰略的不足之處，對于大部分的觀點甚為贊同，但也有些不同的觀點，在此與讀者探討一下。

中國企業家精神過時了嗎？

姜博士在他的文章中多次談到“憑什么凝聚人心”的問題，并指出“中國公司在持續發展問題上目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰略體系獲得持續增長�！钡�他同時又說“在任何時候，創業領袖對公司創業過程的領悟都是公司發展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種‘不可復制’的方式；所有世界級的公司在強調創業領袖的”精神“時，都在強調人性化的公理與基于客戶價值的追求，如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是‘作繭自縛’。”

“憑什么凝聚人心”這個問題在姜博士的分析框架中非常重要，其實這是一個關于企業文化的問題，最近中國企業界越來越重視公司精神在企業管理中的作用，《基業長青》《公司精神》《追求卓越》《從優秀到卓越》等熱銷書都證實了企業文化在企業管理中的占據重要地位。正如姜博士所講的，企業家特別是創業領袖的精神是世界上所有優秀公司文化中的核心組成部分，中國企業當然也不會例外，問題是中國企業家的精神是不是過時了（具有明顯時代局限性）？我們來看看聯想。

聯想的核心價值觀是“把個人的追求融入企業的長遠發展之中” .柳傳志在解釋為什么要提出“把個人追求融入企業的長遠發展之中”這個價值觀時，是這么說的：“當時我們出來辦企業，就是想成就一番事業，把辦企業作為一個理想來實現。隨著企業的不斷發展，我們也在思考，企業與個人有什么關系？如何協調處理公司與員工的關系？等等。這就是大家非常關心的公司治理的問題，也就是要回答一個基本命題：公司是誰的公司？我們的答案是公司不但是股東的公司，而且是員工的公司。員工應該把自己的追求融入到公司的長遠發展之中，通過公司的迅速發展，從而體現員工個人的價值�！睆倪@里我們知道，聯想的核心價值觀是要解決企業為誰而存在的問題，或者說是公司存在的價值，把公司看成是股東和員工的公司，將公司利益和員工的個人利益聯系在一起，將公司的前途和員工的個人發展緊綁在一起，是聯想集團能夠凝聚員工的根本理由。存在即是合理，聯想能夠在眾多的電腦廠家脫穎而出，扛起中國電腦品牌的旗幟，說這個企業的核心價值觀沒有能夠凝聚員工，這于情于理都說不通。

那為什么姜博士會認為聯想的企業精神是不符合時代的要求呢？“但是，我想提醒聯想注意的是，所有世界級的公司在強調創業領袖的”精神“時，都在強調兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調，這兩點都是超時代的�！薄叭绻�我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是‘中國特色’的‘實用主義’”。我對于此段話的理解是，姜博士是想表達，世界級公司的核心價值觀都起碼要有“人性化的公理”“基于客戶價值的追求”這兩者其中的一個，比如索尼和福特就沒有把顧客當作理念的核心，而迪斯尼也沒有把關心員工當作理念的核心。那聯想的核心理念應該是符合這價值標準的，關于“中國特色”的“實用主義”又是怎么回事呢？

姜博士建議楊元慶要真正讀懂柳傳志，應當清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀80年代和90年代的“時代痕跡”。并評論了柳傳志的一句名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。“這種大白話背后是什么？其實是對那個年代‘計劃利益與市場利益’的一種‘深刻領悟’�！彼�認為聯想楊元慶和神州數碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產”有多大作用，因為他們心里清楚，遺產是有價值的，但能夠長期凝聚聯想員工人心的肯定不是柳傳志那種實用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎上的“價值理念”，只不過這一切需要時間。

讀到這里我想大家都明白了，其實聯想的企業文化能否凝聚人心，并不是因為它有沒有一種使員工都認同的共同價值觀，而是能否有一種讓受過正統管理理論教育的專家們所認同的語言！確實，從這個角度來說，很多中國企業家的成功并沒有正統管理學做理論導向，柳傳志時代的中國企業家，成功者百分之九十九都是一種自發的行為，或者說是企業家天生的商業敏銳成就了他們，這樣的成功經驗，西方企業界是很難理解的。比如柳傳志在論述他的管理三要素時就用了“建班子，定戰略，帶隊伍”這樣的字眼來形容，而降低成本則是“毛巾擰水”，這的確是讓年輕一代較難接受。柳傳志本人在美國國際管理科學學會上演講時都說“我想，總要把我做的事情上升到一個理論的高度來表示水平啊。誰知道這么一想，問題就難辦了。因為我們做的很多事情，形成的很多管理理念都是從西方企業的實踐中學來的，是從西方的管理學著作中學來的。所以我要講的，你們都懂，而且會比我講的好得多。”從這段話中看出，柳傳志并不認同自己很懂得現代管理理念上的東西。但問題就是為什么這樣一個經常講“大白話”的人，卻可以創建一個足以使中國人驕傲的聯想集團呢？解鈴還需系鈴人，我們再聽聽柳傳志是怎么解釋的，“聯想提出的‘管理三要素’和‘把個人追求融入企業的長遠發展之中’的核心價值觀，是汲取中國傳統文化營養、結合企業實踐提煉、總結出來的。如今的聯想，在根植于中國文化的基礎上，積極吸取各種先進的管理理念和方法，運用到公司管理的實踐之中。如今的聯想，正以更加開放的心態面對世界。”這就是答案，中國企業家精神有沒有時代的局限性，關鍵并不是看他們的語言是不是能夠用現代管理語言來表達，而是這種精神是不是根植在中國傳統文化這塊土壤上，能不能用開放的心態接納外界各種先進管理思想的精髓，即做到“洋為中用”又不“崇洋媚外”。個性的、強勢的企業文化才能夠真正凝聚人心。我想十幾年前如果戴爾來中國創業的話，他的那一套核心價值觀“戴爾通過重視事實與數據，建立對結果自我負責的信念來凝聚所有戴爾人�！辈⒉灰姷脮�比柳傳志那一套“大白話”來得管用。

怎樣才能凝聚人心

中國企業怎樣才能凝聚人心呢？“上下同欲者勝”，我們的祖先已經告訴我們，只有建立一種全體員工都認同的企業文化，企業才能凝聚人心。

企業文化對于大部分中國企業來說，并不是一個陌生的概念，中國企業不是不懂企業文化，而是講的太多了，以至于一講企業文化就讓人心煩。在西方，企業文化也曾經讓人感覺是形式、空洞的東西，一般的經理人不會老是對員工講企業文化，但他們的企業文化卻是行之有效的，區別在于他們是有實際行動來體現企業文化，在日常工作中通過行為向員工傳達企業的核心價值觀。從這個意義上說，中國企業確實不懂企業文化，以為企業文化就是員工的娛樂活動，以為企業文化就是一套套的文字游戲，很多企業的企業文化手冊拿出來可以嚇死人，厚厚的幾大本，其實這是在自欺欺人，不要說是員工，就是公司的領導，也不可能準確說出那里面的內容，結果只能是有形式而沒有內容，這就是當前中國企業文化建設的總體情況。

什么是企業文化，就是以企業家人生哲學為核心的企業共同價值觀，以及由核心價值觀決定的行為、制度的企業文化。作為核心價值觀，就是簡單的幾條理念，幾條可以經得起長期考驗的價值觀。所謂核心，就是重要的、起決定性作用的意思，如果什么都包括，什么方面都照顧到，那這種面面俱到的價值觀絕對是充充門面而已。例如海爾，如果按我說，海爾的核心價值就是“創新”，品牌文化就是“真誠到永遠”，其它方面都只是在核心價值觀指導下的一些具體做法及守則而已。許多企業到海爾學習，買了很多有關海爾企業文化的書籍或者資料，回去后就自己也做了一套企業文化手冊的東西，以為這樣就有了自己的文化。事實上，世界上并沒有一種“正確的理念”，正如《基業長青》所說那樣“沒有任何理念內容和成為高瞻遠矚公司息息相關。理念的真實性和連續一貫性符合理念的程度要比理念的內容重要”。所以，核心價值觀重要的是企業員工是否認同，而不是外界的贊美，你不需要太過在意理念是否“讓人喜愛”，而應該在于是否能夠指明方向和激勵員工。但這恰恰是目前中國企業最為重視的東西，能夠給外界一種賞心悅目的感覺，似乎是大多數中國企業引入企業文化建設的目的，企業形象設計等同于甚至凌駕于核心理念也就不為奇了。卓越公司的核心價值觀是簡介明了，它直接告訴員工什么是對的，什么是錯的，提供實質性的指引，沃爾頓在說明活爾瑪的第一個核心價值觀時說：“把顧客放在前面，如果你不為顧客服務，或不支持為顧客服務的人，那么我們不需要你”。

本土企業顧名思義必定擁有特定的地域資源和文化資源，由此產生的競爭優勢，或許這就是中國企業的制勝關鍵。任何一種價值觀都是受民族文化所影響，它必需根植于民族文化的土壤，離開了傳統文化的根基，企業文化就不可能是強勢的、個性化的，自然也就不可能是激動人心的。柳傳志就說過：“中國有幾千年的傳統文化，有長期形成的計劃經濟的環境。這些都形成了和西方完全不同的背景和思想方法，因此，中國企業的成長和管理與西方有很大的不同�！币虼藢�核心理念的闡述沒有必要將教科書的術語照搬過來，只要將你內心真正深信不疑的信念用一種員工都能理解的語言表達出來就足夠了。

理念與行動一致，這可能是中國企業當前最缺乏也是未來必需追求不懈的目標，“一篇宣言可能是好的起步，卻只是第一步”。將公司的理念使命貫穿于管理的各個層面，并無論在什么情況下都恪守核心價值觀，這是所有優秀企業都努力實現的目標。中國企業在過去的十幾年發展中，能夠生存下來并不斷發展的寥寥無幾，這其中“幸運”的幾家也在做著世界其它優秀公司一樣的事情，將理念與行動一致。例如聯想，他們并沒有將“把個人追求融入企業的長遠發展之中”作為一句口號，而是通過一定的機制確保員工與公司利益的統一。聯想的骨干員工持有股份，上市公司都有股票期權計劃。現在，要投資新的產業、公司，首要考慮的就是保證公司骨干員工持有一定的股份，以保證骨干員工與股東利益的統一。柳傳志說過：“我們這個班子處理事情從不帶宗派色彩，大家都把企業的利益放在第一位。外界說聯想是個沒有家族的家族企業，我認為這是對我們最大的褒獎”。核心團隊對公司理念的忠誠，并在日常行為中抓住任何可以向員工傳遞信息的機會，用自己的實際行動來持續不斷地加強核心理念，是理念與行動一致的關鍵。“一定要自己行得 別人犯錯也是一樣挨訓，就不會感到委屈，“即使是離職的人，出去后也不會說聯想不好，因早年跟在柳傳志身邊的老干部，對他卻是敬畏三分。治軍嚴謹的柳傳志規定，凡是開會遲到的人，自己先罰站一分鐘，柳傳志自然也不會例外。這一做法數十年如一日。如今聯想開會時，依然會看到有一兩個人是”掛“在那兒的。這種”實用主義“的作法可能在西方較為少見，因為開會準時已經成為一種社會約定俗成的習慣，但在中國這種現象卻是常見，或許它并不會成為超越時代的理念，但在這背后所體現的核心價值觀卻可以永恒的。

楊元慶在接任聯想，他可能不會象柳傳志一樣用“大白話”來闡述其觀點，但有一點卻是他必需遵守的，就是聯想的核心價值觀，“把個人追求融入企業的長遠發展之中”，并不會因為楊元慶的接班而改變，如果做到這一點，我想聯想的員工就不會棄聯想而去，肯定也不會因為某個領導人的表述方式是不是“大白話”而離開聯想，必竟他們的事業追求已經融入到聯想的事業當中了。 總之，我的觀點是，中國著名企業并不是沒有可以凝聚人心的核心理念，比如人性化的公理和客戶價值的追求，TCL的核心理念是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”。

盡管有些理念從文字上的表述確實讓人覺得很土，問題是這些核心理念能不能從形式轉化為行動，能不能堅定不移地去貫徹它，并且真正做到核心，而不是面面俱到，更不是為了讓外界或者主管機關感到“ 賞心悅目”。堅持走自己的路，這是所有世界優秀公司的不二法則，世界上沒有一種通用的核心理念是可以讓所有公司都獲得成功，但是所有的優秀公司都始終不移地去執行他們所信奉的理念，也唯有如此，中國企業才有可能笑到最后。