人：組織要圍繞人來定義能力、創造價值
不管是組織形態，還是其衍生出來的命題，如組織變革、人力資源管理變革等問題，都是在發展過程中逐漸演變的。當然，這種演變并不是說今天的一定比過去更高級，不是這個概念。企業管理的這種演變我理解為是與時代的相適應性。
而時代是一個“時點”的概念，在這個時點所發生的一切并不一定都是更高級的階段，比如今天的環境就比過去的環境好嗎？今天出現的各種病癥都比過去高級嗎？并不是這樣的。
從這個角度上來講，今天我們探討組織的問題、人力資源管理的問題，其實并不是割裂和過去的聯系，要重構一個更高級別的體系，而是要去研究，一個適合現在時點的人力資源管理狀態究竟是什么？我認為這里面有一個貫穿過去、現在和未來的主線。如果我們抓住這個主線，可能就能更清晰地看到它的演變脈絡，以及它和企業經營之間的關系。
時代演進中的主線是人在組織中的定位和角色的不斷變化。這種變化是不斷適應客觀時代背景的表現和結果，也是驅動組織人力資源管理不斷變革的主要原因。
一、“人是目的”論重塑了人在組織中的定位
工業化初期，整個時代的主題應該就是“機械化”，這時我們談組織中的人，更多地是把人身上所蘊含的人性化、個性化的要素拋開了，簡單地抽象為一種“力”的提供者，是勞動力。組織以其提供的體力和勞力為基礎來核算付出和收益。
隨著時代變遷和工業化的發展、競爭環境的不斷形成、行為科學等管理理論的成熟等，對人的認識也進一步深化。人們發現，人除了抽象成“力”之外，更會受到很多因素的作用而產生不同的價值，這個時候對人的認識就深入了，開始關注作為個體的人，而不僅僅是將人視為抽象的“力”的輸出。
同樣的崗位由于崗位任職者個體的差異會產生差異化的價值，這個階段人崗匹配的概念就產生了。人崗匹配的概念是讓合適的人到合適的崗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么崗位上拿什么錢，以崗定人、以崗定薪，這就是當時人力資源管理的核心。
隨著知識經濟的發展，創新成為這個時代的主題，人作為知識主體，以其所具有的知識資本可以和資本平起平坐了，人在組織的權重越來越大，有的時候甚至反過來，資本開始追逐人力資本了。這時侯，人在組織中的獨特性和作用就空前凸顯了。
雖然康德很早就提出過“人就是人，而不是達到任何目的的工具”的“人是目的”論，但是從企業組織出現至今，這一理論并沒有被踐行，甚至于被遺忘。海爾張瑞敏卻鮮明地喊出“人是目的而不是工具”的口號，并把它作為海爾在互聯網時代的管理變革的理論基礎。
我認為明確地提出來“人是目的”并將之應用于管理實際中，本身就是一個巨大的突破。這個提法再一次厘清了在這個時點上組織中的人和組織之間的關系，人不再是為實現目的的一種工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是個性化的獨立的存在。以人為目的，就是要從人的角度考慮和組織之間如何互動。
雖然目前緣于種種顧慮，企業還沒有形成一致的、明確的“人是目的”論。但無論如何，這種回到人本身來定位人在組織中的角色、人與組織的關系，會使得整個人力資源管理體系發生翻天覆地的變化，就像當年從簡單的勞動投入來評價人轉變為以人的能力來評價人一樣，在這個時點上，人和組織關系的變化將是大勢所趨，這是我的判斷。
二、組織將圍繞人來定義能力、創造價值
從組織能力建設來說同樣會發生轉變，過去進行組織能力建設是通過一種結構化的設計讓人在其中發揮作用。結構是主要的，有了結構以后再來看看怎么把人安插在其中，圍繞任務目標實現最高效率的運轉，人的角色是由組織結構決定的。而當人成為目的之后，人不再是由結構和事情決定，而是基于人本身價值的發揮來構建結構、驅動組織和組織業務的發展。
當然，很多人目前并不認可這個觀點，認為人還是依附于組織的，我認為這是看問題的角度不同所致。從現實來看，大多數的情況的確是人依附于組織，但如果基于未來、用發展的眼光看可能就會有不一樣的判斷。
我最近也一直在通過各種渠道跟蹤和研究海爾的管理實踐。海爾在互聯網經濟背景下進行的管理變革創新，尤其是海爾所提出的“人單合一”、基于雙價值循環的人力資本增值管理模式等管理創新與嘗試，已經打破了傳統的組織概念，完全是在試圖構建一個開放的平臺系統，這個時侯真的很難說是人依附于組織才有價值，還是組織依附于人創造價值。
當然，人來驅動組織在現實中還有很多制約條件。比如，海爾現在之所以能做這么大膽的變革，與其股權結構等都是有關系的，如果它是一個完全意義上的大股東控制的股份制公司，這樣變革可能會令股東覺得沒有安全感或者因為現實利益受損而阻止。
舉個例子，很簡單，海爾作為一個家電企業，當把目標定為做世界最大的家電企業時，目標是清晰的，收益和風險都是可控的；可要把人作為目的，把人的發展作為目的之后，企業的未來有各種各樣的可能性時，股東很有可能就會因為覺得無法掌握而阻止變革。
但從未來的角度來看，企業的演進一定不會像工業文明時期的單一線性的軌跡，而更多需要非線性的創新，需要有各種可能性。企業要做的是怎么培育和發掘這些可能性，并使之在組織平臺上有進一步的發育和延展，并且組織能夠促使其與更多的社會資源對接。
這個時候你會發現組織能力確實需要重新定義了——過去組織能力定義是基于結構化的設計來保證效率，現在的組織能力是保證這些有創意的人能有資源去把創意變成一項業務，要讓創新種子能在組織平臺上發育、長大，最終能夠創造價值。組織需要的能力是怎么能服務于人、服務于價值創造活動的能力，以及組織內部的價值導向塑造能力，如是否有鼓勵創新的機制和文化等。
如果一個組織內部僅僅是以利潤貢獻或者財務收益等指標來作為導向的話，可能就不具備創新創意的基礎。沒人會去做創新研發，因為創新有時候不帶來直接收益，甚至可能產生不了價值。但如果一個組織不僅關注財務指標，同時也關注個人的成就動機，關注個人對創新機會的捕捉，對于非財務性的收益價值也給予高度認可并允許試錯，那這個組織內就會形成鼓勵創新的組織氛圍。這涉及組織內部的評價、績效、薪酬認可等。
如果目標導向就是能賺到錢就好，那現成的業務和產品是最容易賺錢的，雖然誰都知道會越來越難賺錢了，但誰也不會有動力去嘗試新業務。未來將通過價值觀整合人、組織人。
有人問，當人作為目的之后，怎么“集中力量辦大事”實現組織的目標？我理解，首先要看組織的目標是什么，組織是只有財務目標，還是既有短期的財務目標，同時也有更為遠大的解決社會問題、實現某種使命的目標。兩個目標之間如何兼容并蓄，反過來構建組織能力，這是要研究的問題。比如，海爾現在既有創新的小微，也有傳統核心業務。雖然目前銷售額和利潤額有下降，但從非線性成長的邏輯來看是沒有問題的。
比如，阿里巴巴現在的發展還僅僅是在延續電商的模式嗎？絕對不是這樣的，它現在其實面臨的最迫切的問題是怎么讓站在第二排、第三排的人涌現出來，配置資源給他們，讓他們去創新、嘗試。阿里巴巴現在很多的收購行動，背后的邏輯就是發展新模式。
當發展多種可能性成為目標后，就完全不是原來那種依據組織結構來安排人在其中的位置，而是依據人和人的價值創造來構建結構、配置資源，這就使得人與組織的關系發生了顛覆性的變化。
過去，企業的戰略規劃可以提出具體的、可實現的目標，如要成為行業第一名，今年的銷售額要達到多少、利潤達到多少。這在市場相對固化、環境相對穩定的情況下是可以這么規劃的，也可能依據戰略目標整合人、整合能力。
但現在的環境下，戰略規劃是不是還可以這么做？可能它只是一種方向或者是一種模式了，用這種模式能走到哪一步，會發生什么變化都說不好。那這時候只能先去整合一群價值觀相同的人，一起按照一個模式或一個方向性目標，按照最大的成功概率去走。這個時侯，組織的目標不再是一個戰略的績效目標，而是一種價值追求，是通過大家對于一種共同價值的追求而整合在一起的。
這就是我們說價值觀管理會越來越成為管理核心的原因，未來將以價值觀管理塑造組織能力。但是其核心根源在于對人在組織中的定位和角色的根本變化。當以此為基準再來看組織面臨的問題時，視角和邏輯就都不一樣了。否則的話，以固有的傳統邏輯思考面對的新問題，可能真的是無解的。要認識到，組織的邏輯變了！
所以今天我們再來看人力資源管理和組織能力建設的問題，要看到問題背后的邏輯變了，要用新的邏輯，即對人的認識的新變化來看問題，不能再用舊邏輯來看新問題。從人事到人力資源再到人力資本的概念的發展，其背后是一脈相承的，就是對人的認識的深化和演變。
價值：實現個人與組織目標一致的內在邏輯
人力資源的組織方式已經在發生巨大變化。華為、海爾、騰訊、阿里這些公司這些年都在組織方面進行變化，總的來說都在從過去的職能管理模式、三支柱管理模式走向平臺化支撐模式。我覺得這種嘗試是符合大勢的，方向一定是這樣的。
包括我們咨詢機構現在給企業提供管理問題解決方案，也不再是模塊化的專業職能建設，更多的是以經營為導向的組織變革推動。這種變革可能是組織結構形式上的變革，也可能是人員管理模式上的變革。
一直是從兩條路徑來展開的，一個是從組織結構本身發生變化開始，一個是人員發生變化開始。具體會表現為三個階段：行為變——過程變——文化變。行為變是具體的實施動作上的變化；過程變指流程發生變化；文化支撐和固化前兩個變化。
當我們以組織變革的視角來解決企業管理問題時，就展現為一個系統性的變革過程，而不是單一職能的改變。
一、效率和目標背后的問題：價值定位
組織的效能和個人的效率，組織的目標與個人的目標，在組織里面始終存在著二者統一的問題，但在不同時期，這種統一的內在定義會發生變化。
比如在工業化時期，即德魯克研究管理的那個時期，這種統一是體現在效率上的——把人高效率地管理起來實現組織的高效率，包括人力資源的各項機制、職能建設都是為了高效率的問題。但是，在互聯網時代，效率和效能統一的根本問題是組織需求和個人需要的定位發生了變化，以及由此帶來的新命題。這種變化究竟是什么呢？我認為是價值定位的變化。
效率背后隱含的邏輯是價值。在工業化時期，這個價值就是高效率，而且組織的價值與人的價值是相互認可的關系。工業化時期，組織的貢獻和人的貢獻，以及他們之間的關系，始終是圍繞著效率問題展開的——組織在一個連續發展的技術周期內、相對穩態的環境下如何高效率的運轉，驅動目標的實現。這是所有管理假設的前提，那時候的組織效能，其實就是轉化為個人效率。
但是，后來，當組織不是在一種穩態狀態下運行的時候，個人價值的定位就不在于高效率的完成既定的任務，而在于怎么樣提供更有價值含量的工作。這種價值就是我們所談的在知識經濟、互聯網時代，組織如何跟外界交互、連接，包括跟客戶面對面建立聯系、響應客戶的需求等。
總之，“價值”被重新定位了。從個人和組織關系的角度來講，個人的價值絕對不是高效率的完成組織既定的目標，而是如何高效率地創造出價值來。當價值定位發生變化后，組織的效能和效率的關系也在發生變化。這個時候再談個人效率，并不止于個人高效率地運轉，而是個人如何高效地的捕捉到更多的外界交互機會和客戶需求等，帶來組織價值的不斷體現。
組織效能和個人效率的統一關系，最根本的還是取決于價值的重新定位所帶來的統一關系的變化。我看到一篇影評談到《芳華》這部電影時說，這部電影講的是一件一件的事情，這一件一件的事情本身沒有什么意義，但串在一起構成一個有內涵的故事就有了意義。
今天組織所追求的效能也是這個道理：如果只是追求一個一個個體的高效率是沒有意義的，因為人工智能會漸漸替換掉很多需要高效率的工作和崗位，但人工智能卻不能把這一個一個的“點效率”串接成一個有內涵的故事。
所謂“有內涵的故事”就是組織發揮的巨大功能，使個體的高效率變得有意義起來，這不是組織效能嗎？所以，今天解決組織效能命題的關鍵在于把握住效率和效能統一的內涵變化。
這也解釋了為什么人力資源管理從過去的追求高效的職能建設轉向了組織的系統變革，因為要讓單點的效率變得有意義，讓它成為“有內涵的故事”。因為單點的效率層層分解下來，雖然會對總目標有貢獻，但是如果沒有一根“主線”串聯起單點效率和單點效率，它就很難創造出巨大的價值。而且未來，再高的單點效率也會被人工智能替代掉——人的身心局限，機器顯然都不會有。
二、如何實現個人目標與組織目標的平衡統一
怎么去面對組織目標和個體目標的統一，即組織價值和個體價值的一致性的問題，成了企業、人力資源管理者、咨詢師要思考的問題。帶著這個問題，我們去觀察企業的實踐，發現有兩種做法，或者說兩種思路。
第一種典型做法，通過組織的強（高超）領導力，化解問題，實現組織目標和個體目標的一致。比如華為的創新，其本質是通過組織多年傳承、聚集而來的強領導力來化解組織目標跟個人目標不一致的各種問題。當然，這里的領導力并不僅僅指任正非先生個人的領導力，而是指整個華為組織領導力的體現。
第二種典型做法，是使組織成為平臺，通過個體價值的實現進而分享價值，保證組織的價值實現。比較典型的就是海爾提出來的“人是目的”。基于這個假設，企業作為平臺，支撐個人的價值實現，平臺發揮了價值，就該去分享這個價值。
1、個體價值實現對組織的四種訴求
無論在組織內還是在組織外，個體的價值實現，一定是通過客戶價值的實現來達成的。這一點在海爾也提得非常清楚，不需要劃分海爾內部和外部的人，而是看重能夠有價值的人，能夠在平臺上創造價值的人。有價值生存，無價值不生存。那么個體價值怎么實現呢？通過客戶買單，也就是客戶價值實現來體現。
這種價值實現本質上來說是一種交易關系，是個體與組織的一種交易關系。那回到本質去看，符合什么條件才能產生交易？
一是機會。你得有機會交易，沒機會交易就談不上交易的實現。
二是能力。得有能力達成交易，你得滿足我的一種訴求，沒有這種能力，交易沒法實現。
三是效率。交易當然越快越好，時間即是金錢。
四是信用。這也是最重要的，最被我們所忽視的。如果一個交易沒有信用前提，談什么交易？現在也不是以物易物的時代。交易要靠信用。
回到“交易”的本質會發現，不能滿足機會、能力、效率和信用四個條件的個人訴求，個體和組織就達不成“互利共生”的關系。
關于信用的訴求，交易的本源就是信用。信用問題有多重要？現在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做擔保，給不知道底細的產品做背書。朋友圈全是朋友，你用自己的信用做代價，掙幾萬或幾十萬，我覺得都不劃算，因為你付出的信用成本太高而獲得太少。在中國，信用的問題經常被大家忽視，尤其是現在，社會有一種極度追求效率、追求便利而忽視信用風險的氛圍，比如共享單車的亂停亂放或破壞，比如一些應用軟件開設的“免密支付”等。
對組織而言，必須要能夠對個體的信用做背書，雙方的互利共生關系才能更長久。組織還必須考慮如何保證自身的信用，同時給個體信用做保證。否則今天有人拿組織的信用做了損害組織長遠利益的事情，明天拍屁股走人了，組織的信用就會受損，因為組織是用自身的信用在為個人做擔保。
順便說一下，區塊鏈技術橫空出世或許可解決共享的信用體系問題，信用社會已經或者即將到來。
2、基于訴求，圍繞組織的三個目標進行變革
如上所言，個體的價值是通過滿足客戶價值，實現交易來獲得，而組織的價值是支撐個體價值實現，需要對個體的這四個訴求做出響應。組織如何實現這個價值定位呢？解決方案就是組織變革。
組織變革必須是系統的，要圍繞著組織價值的新定位展開，圍繞機會訴求、能力訴求、效率訴求和信用訴求展開。而原先的組織變革更多是從職能角度考慮，基于戰略、運營、人力資源、企業文化等四個角度。現在是基于四個訴求，在組織變革的變量中找到核心重點。
組織變革的核心重點是效益提升、管理改進、競爭優勢。
①效能提升：通過組織變革，提升組織的人力資源管理效能，為組織目標的實現打下堅實基礎；
②業績管理雙豐收：通過組織變革，既實現組織管理改進和提升，又實現組織經營業績的大幅提高；
③市場地位鞏固：通過組織變革，重塑和鞏固組織的市場地位。
這三個目標會變成組織變革不同的工作方式和切入點，最后是殊途同歸——解決個體價值實現的四個訴求的問題。
那如何實現這三個目標？在管理變量的整合上，華夏基石的組織變革模型是，首先抽選出“組織”和“人員”兩大變量，成功的組織變革必須從組織結構調整和人員的轉變兩方面著手，才能保證方案的成功實施。組織和人員兩個變量構成一個最基本的組織變革的模型。
組織結構層面包含：愿景驅動/目標；新結構/新流程；新管理體系。
人員層面包含：新知識；新態度；新行為。
組織變革成功的要點在于必須在這兩個層面、六個方面都采取措施。當然在具體的變革路徑方面，我們也有一套模型幫助企業完成組織變革的整個過程。
組織文化：從價值觀入手建設集體奮斗的組織環境
一、組織文化是一個企業做事的方法，而價值觀是組織文化的核心
組織環境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環境的有效途徑之一就是培養與引導員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯系，通過文化氛圍和價值導向在組織與員工之間建立和諧的關系，讓員工在為組織績效做出貢獻的同時實現個人價值。
雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學家和社會學家們對這個領域的關注可以追溯到20世紀40年代。他們在研究與實踐中發現，傳統的組織模型大多強調結構、工作、技術和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標與績效表現、戰略決策與執行結果之間的差距；文化作為一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。
關于組織文化的定義，有許多不同的說法，Kilmann認為，組織文化是使組織成員聯結在一起的企業共同的價值觀、意識形態、信念、假設、期望、態度與行為規范；Uttal認為，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結構、組織成員和控制體系一同規定了企業的行為規范；Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個體了解組織功能和行為規范的共同的價值觀與信念的模式。
盡管這些定義的具體內容各不相同，但都具備一個共同點，組織文化是一個企業做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標和為實現目標應該遵循的行為規范，是構成企業文化最重要的部分。
組織文化領域的開創者埃德加-沙因曾經提出了一個著名的理論模型，可以解釋許多企業管理失敗的原因。沙因將組織文化分為了由淺至深三個層級。
最表層的文化被稱為“表象”，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結構、流程等；中間層為“價值觀”，指的是更深層次的組織意識；最底層為“基本假設”，指的是與外部環境緊密相關的無意識的信念、思維習慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。
沙因認為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現出的行為和行為結果的影響就越深遠，改變的難度也就越大。當企業在遇到行為或績效問題時，首先想到的就是從現有的流程、制度或管理機制上找原因，但這種方法往往“治標不治本”。
監督和改善“表象”層面的管理活動或許能夠在短期內看到成效，但企業很快就會發現，員工的行為和績效表現會隨著時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現新的問題。因此，對組織內不良行為的矯正必須觸及“表象”以下的深層次因素。
根據沙因的模型，“基本假設”是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進行改造才是“既治標又治本”的方法，但是企業在實踐中還必須考慮管理成本。“基本假設”是一定時期內社會文化、風俗習慣、道德倫理和人性的產物，受到某個企業或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價比不高。
只有位于模型中層的“價值觀”，才能從相對根本性的層面解決問題，在改造難度適中的情況下能夠滿足企業管理成本的要求，因此是環境管理的理想切入點。
二、價值觀管理對個人與組織績效改進的積極影響
價值觀的管理與評價不僅有助于企業進行自我檢查和自我反思，而且能夠對個人與組織績效的改進提升產生積極影響。
首先，它是企業自檢的有效工具。
從組織層面的角度，價值觀管理讓企業能夠看清組織是否“知行合一”，即“表象”與“價值觀”是否保持一致。有的企業認為客戶對產品不滿意的原因是銷售人員能力水平不足，雖然加強了相關的培訓，依然沒有讓業績好起來。
通過對價值觀的梳理發現，企業倡導“以客戶為中心”，但在工作流程中既沒有對消費者需求的調研，也不提供完善的售后跟蹤服務，導致銷售人員根本不了解用戶習慣，也無法滿足消費者提出的要求，這就是典型的“知行不合一”，價值觀無法通過具體的工作流程發揮應有的作用，只能淪為一句掛在墻上的口號。
由此可見，銷售人員的素質水平可能并不是問題產生的根源，此時對價值觀和工作流程的梳理有助于企業準確定位根本性問題。
從個人層面來說，定期進行員工的價值觀評價能夠幫助企業辨別個體行為是否符合組織要求。因為組織行為是通過個體行為體現的，如果個體表現出違背組織價值觀的行為，那也將阻礙組織目標的實現。對員工價值觀進行評價，考察個人與組織價值觀的匹配程度，能夠讓企業了解員工的工作行為是否偏離了組織的預期，從而為行為矯正提供有針對性的信息。
其次，價值觀管理是改善個人與組織績效表現的工具。
一個企業的戰略決策、組織形態、管理體系、規章制度都是圍繞著實現組織目標展開的，文化價值觀作為組織目標的指導方向，是企業管理中的核心環節。雖然企業的軟實力無法直接做出物質上的貢獻，但幾乎所有的管理活動和工作行為都受到它的牽引和影響。許多研究都致力于挖掘文化價值觀對組織和個人績效的影響。
例如，丹尼斯在他的關于文化與績效的研究中發現，鼓勵員工積極參與組織活動的企業更有可能取得令人滿意的業績表現；再如，Kotter與Heskett對207個企業進行了為期5年的研究，發現那些在價值觀中倡導適應外部環境、接納變革的企業更有可能取得長期性的突出業績。
從內在機制上說，價值觀主要通過改變個體的行為模式，從而對績效結果產生影響。沙因的理論模型表明，價值觀是行為的深層動機和來源，它為員工制定了一套有助于實現整體目標的行為規范。
當員工認同并接納這套行為規范時便產生了“想要這樣做”的內在動機，也就更有可能在實際工作中表現出符合組織要求的行為，這些行為最終將帶來有益于個人和組織績效的結果。
雖然企業對績效與能力的管理已日趨成熟，但在環境管理方面尚處于起步階段，需要被投入更多的關注。價值觀作為組織文化的重要組成部分，是企業進行環境管理的最佳切入點，通過價值觀的管理與評價，不僅有助于企業加深對內部組織環境的了解，而且對組織與個人績效的改善具有積極的意義。
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